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Projekt-Management - ein Führungskonzept

Hauptvoraussetzungen für Erfolg in der Umsetzung

Der Haupterfolgsfaktor für eine wirklich dauerhaft erfolgversprechende Umsetzung von Projekt-Management-Trainings-Inhalten ist die hundertprozentige Identifikation vom Top-Management  mit dem “Projekt-Management als Führungskonzept und Wunsch zur Schaffung einer Projekt-Management-Kultur”. Kritisch ist es hier, wenn diese Notwendigkeit zu einer solchen Identifikation aus interner Sicht mit dem Begriff “mission impossible” beschrieben wird.
 
Wie alle methodischen Ansätze im Management auch darf gerade der Projekt-Management-Ansatz für den Bereich Entwicklung, die marktorientiert ausgerichtet einen sehr hohen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, in der Umsetzung nie Selbstzweck sein, sondern muß letztlich nach einiger Zeit für alle Ebenen in einem Unternehmen erkennbar dazu führen, die Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit der angebotenen Produkte + Services zu steigern, Terminverzögerungen zu verhindern, die Qualität zu verbessern und die Kosten zu optimieren - nie aber ausschließlich um Kosten zu senken oder nur den Entwicklungsprozeß zu unterstützen.

Die Vorteile  sind bei einem als Führungs-Konzept verstandenen Projekt-Management mit ernsthaftem Wunsch zur Schaffung einer Projektmanagent-Kultur

+ die hohe
Motivation aller Ebenen und Führungskräfte
      + durch das Erleben von Erfolg in den Projektstrukturen,
      + durch den
Stolz auf Projekterfolge,
      + durch
positiv erlebte tragfähige Kommunikationsnetze
         mit den Projektbeteiligten,
+ die
Transparenz und Nachvollziehbarkeit der
   Entscheidungsprozesse
für alle Beteiligten,
+ das
klare, schnelle Erkennen von Abweichungen bei geplanten
   Terminen, Kosten und bei den inhaltlichen Zielen.

Schulung und Training haben mit Blick auf eine dauerhaft erfolgreiche Umsetzung von Projekt-Management-Inhalten in der Praxis nur dann Sinn, ...

... wenn ein klares Commitment des Managements zum Projektmanagement als Führungskonzept garantiert ist.
Ohne dieses Commitment werden punktuelle Schulungen irgendwo innerhalb der Organisation nicht die wirklichen Probleme bei der Abwicklung von z.B. von Entwicklungs-Projekten lösen: wie beispielsweise die Problematik des Abteilungsegiosmus, dass einige “Bereichsfürsten der Linie” teilweise die Projektarbeit boykottieren oder innerhalb der Organisation vielfach nicht die gleiche Sprache gesprochen wird.

... wenn klar ist, welche Tools aus der Fülle der Einzelthemen im Rahmen der Produktentwicklung und des Managements von Projekten wirklich erfolgsentscheidend sind. Grundsätzlich besteht nach unserer Erfahrung die Gefahr, dass die große Anzahl der Tools, die sachgegebene Komplexität der Entwicklungsprozeß- Pläne und andere bei der Produktentwicklung relevante, durchaus konfliktäre Ziele den Konstrukteur, Projekt-  oder Fertigungs-Ing. insgesamt in Beherrschung der Geamtkomplexität überfordern können. Neben zeitlichen, funktionalen und monetären Aspekten muß z.B. auch handhabungs- und montagegerecht, mit hoher Gleichteiligkeit, EMV-gerecht, recycling-gerecht oder umweltgerecht entwickelt werden. Letztlich wird es aber bei jedem Produkt immer erfolgsentscheidend sein, dass  in einem Unternehmen von Mitarbeitern mit Leidenschaft und Liebe Produkte entwickelt, hergestellt und vermarktet werden, die mit ihren Leistungsmerkmalen die kaufentscheidenen Anforderungen besser erfüllen, als dies die Wettbewerber tun.

Ein 2-3 Tages Projekt-Management-Training wird neben der detaillierten Behandlung der Schwerpunkte des Projekt-Mangements daher einen groben Überblick über die sehr zahlreichen sinnvollen Tools für das Projekt-Management geben können.
Hier lohnt sich im Zusammenhang mit Projekt-Management für Projektleiter und -mitarbeiter insbesondere die intensivere Auseinandersetzung mit Training von
Kreativität, Problemlösung, Entscheidungsfindung und Produktplanung, da wir der festen Überzeugung sind, dass diese auch wesentlicher Bestandteil innovativer und erfolgreicher Entwicklungsprojekte und der damit verbundenen Verbesserungen und Prozessoptimierungen sind

... wenn geregelt werden soll, wie Mitarbeiter bei auftretenen Projekt-Problemen durch das Management wirkungsvoll unterstützt werden. Eine fehlende Unterstützung wird besonders dann kritisch, wenn das Commitment zum Projekt-Management als Führungs-Konzept auf der Ebene des Top-Management fehlt.
Denken Sie hier beispielweise nur an die vielfältigen Probleme der Kapazitäts-Mehrfachbelastung bei Mitarbeitern in der Linie zur Projektunterstützung. Oder an die zwingende Notwendigkeit, die Projektaufträge/-ziele immer komplett in ihrer terminlichen, monetären und inhaltlichen Zielsetzung bei Projektstart für alle Art von Projekten, also auch Teilprojekten zu vereinbaren. Wichtig ist auch, dass Projektleiter diese Ziele für realistisch halten und hier eine Übereinstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sichergestellt wird. Schließlich muß klar geregelt sein, wer in der Organisation bei jedem Projekt jeweils der konkrete Ansprechpartner für die einzelnen Projektleiter bei anstehenden Problemen oder wichtigen Entscheidungen ist.

An dieser Stelle muß nochmals deutlich darauf hingewiesen werden, dass die einvernehmliche Unterstützung durch das Top-Management und der gemeinsame Wunsch zur Schaffung einer perfekten, schlagkräftigen Projekt-Management-Kultur die wesentliche Hauptvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist.
Diese Voraussetzung ist deshalb nicht wichtig, um es in erster Linie beim Training einfacher zu haben, sondern ursächlich, um sicherzustellen, dass die von Ihnen in das Projekt-Management gesetzten Hoffnungen letztlich den erwarteten Erfolg bringen werden.

Mit der geplanten Einführung vom Projekt-Management halten Sie die gute Chance in der Hand, im Unternehmen eine  Führung nach Projekten zu implementieren. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, diese Chance zur Veränderung durch vorsätzliche oder unbewußte Verletzung der Projekt-Management-Erfolgsfaktoren und -Regeln zu schnell zu verspielen. In Folge ist das Thema Projekt-Management dann allerdings für lange Zeit verbrannt und kurz-/mittelfristig sicher nicht mehr aufbaubar.

Es kommt also für eine wirklich dauerhaft erfolgreiche Umsetzung des Projekt-Managements darauf an, sicherzustellen dass

+ das Top-Management den Nutzen und die Notwendigkeit vom
   Projekt-Management akzeptiert,
+ es in der Unternehmenskultur attraktive Anreize für die Mitarbeit
   in Projekten gibt,
+ “Linienfürsten” nicht die Projektarbeit boykottieren, weil sie diese
   als Eingriff in ihre Machtsphäre sehen,
+ bei der Projektauswahl systematisch vorgegangen wird,
+ empowerte Projektleiter neben Aufgaben und Verantwortung
   auch ausreichende Befugnisse erhalten,
+ Projektteams nicht mehr oder weniger “auf Zuruf”
   zusammengestellt werden,
+ Mitarbeiter für Projektarbeit gezielt entsprechend der bestehenden
   Projektanforderungen ausgewählt werden,
+ ausreichene Fach-/ Sozial-Kompetenz zum Projekt-Management
   geschult wird
+ Projekte immer mit eindeutigem, akzeptierten Projektauftrag
   gestartet werden,
+ es verbindliche Meilensteine gibt, die im Trend verfolgt werden,
+ sich das Top-Management regelmäßig über den Projekt-Fortschritt
   informieren läßt,
+ Status-Meetings bei Entwicklungsprojekten nicht vom
   Management zu Konstruktions-Meetings umfunktioniert werden,

wobei die Reihenfolge der Priorisierung dieser Erfolgsfaktoren je nach Ausgangslage variiert werden kann.

Sehr bewährt hat es sich bei einer Projekt-Management-Einführung,
dass sehr frühzeitig -am besten noch vor der genauen Planung von Trainingsinhalten- ein Workshop durchgeführt wird: Mindestens mit allen Entscheidern der obersten Top-Management-Ebene.
Am Ende dieses Workshops sollte dann einvernehmlich durch die oberste Management-Ebene für das Unternehmen oder den Entwicklungsbereich entschieden werden, wie die Antwort auf die Frage lautet:

“Wollen wir die Umsetzung vom Projekt-Management als  Führungskonzept mit Blick auf die denkbaren Risiken, möglichen Chancen und daraus resultierenden Konsequenzen
und wollen wir die Schaffung einer perfekten + schlagkräftigen Projekt-Management-Kultur?”

In weiteren Folge-Workshops kann dann bei Bedarf kurz- und mittelfristig z.B. mit ausgewählten Führungskräften erarbeitet und vereinbart werden, wie der Einsatz geeigneter Tools im Rahmen vom Pojekt-Management aussehen und das Zusammenspiel zwischen Projekten und Linie optimiert und verbessert werden könnte und sollte.

Für diese Workshops bieten wir Ihnen unsere Unterstützung an und stehen Ihnen für weitere Fragen gern zur Verfügung.




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