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Der Haupterfolgsfaktor für eine wirklich dauerhaft erfolgversprechende Umsetzung von
Projekt-Management-Trainings-Inhalten ist die hundertprozentige Identifikation vom Top-Management mit dem
“Projekt-Management als Führungskonzept und Wunsch zur Schaffung einer Projekt-Management-Kultur”. Kritisch ist es hier,
wenn diese Notwendigkeit zu einer solchen Identifikation aus interner Sicht mit dem Begriff “mission impossible” beschrieben wird. Wie alle methodischen Ansätze im Management auch darf gerade
der Projekt-Management-Ansatz für den Bereich Entwicklung, die marktorientiert ausgerichtet einen sehr hohen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, in der Umsetzung nie Selbstzweck sein, sondern muß letztlich
nach einiger Zeit für alle Ebenen in einem Unternehmen erkennbar dazu führen, die Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit der angebotenen Produkte + Services zu steigern, Terminverzögerungen zu
verhindern, die Qualität zu verbessern und die Kosten zu optimieren - nie aber ausschließlich um Kosten zu senken oder nur den Entwicklungsprozeß zu unterstützen.
Die Vorteile sind bei einem als Führungs-Konzept verstandenen Projekt-Management mit ernsthaftem Wunsch zur Schaffung einer Projektmanagent-Kultur
+ die hohe Motivation aller Ebenen und Führungskräfte + durch das Erleben von Erfolg in den Projektstrukturen, + durch den Stolz auf Projekterfolge, +
durch positiv erlebte tragfähige Kommunikationsnetze
mit den Projektbeteiligten, + die
Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsprozesse für alle Beteiligten, + das klare, schnelle Erkennen von Abweichungen bei geplanten
Terminen, Kosten und bei den inhaltlichen Zielen.
Schulung und Training haben mit Blick auf eine dauerhaft erfolgreiche Umsetzung von Projekt-Management-Inhalten in der Praxis nur dann
Sinn, ...
... wenn ein klares Commitment des Managements zum Projektmanagement als Führungskonzept garantiert ist. Ohne dieses Commitment werden punktuelle Schulungen irgendwo innerhalb der
Organisation nicht die wirklichen Probleme bei der Abwicklung von z.B. von Entwicklungs-Projekten lösen: wie beispielsweise die Problematik des Abteilungsegiosmus, dass einige “Bereichsfürsten der Linie”
teilweise die Projektarbeit boykottieren oder innerhalb der Organisation vielfach nicht die gleiche Sprache gesprochen wird.
... wenn klar ist, welche Tools aus der Fülle der Einzelthemen im
Rahmen der Produktentwicklung und des Managements von Projekten wirklich erfolgsentscheidend sind.
Grundsätzlich besteht nach unserer Erfahrung die Gefahr, dass die große Anzahl der Tools, die sachgegebene Komplexität der Entwicklungsprozeß- Pläne und andere bei der Produktentwicklung relevante, durchaus konfliktäre Ziele den Konstrukteur, Projekt- oder Fertigungs-Ing. insgesamt in Beherrschung der Geamtkomplexität überfordern können. Neben zeitlichen, funktionalen und monetären Aspekten muß z.B. auch handhabungs- und montagegerecht, mit hoher Gleichteiligkeit, EMV-gerecht, recycling-gerecht oder umweltgerecht entwickelt werden. Letztlich wird es aber bei jedem Produkt immer erfolgsentscheidend sein, dass in einem Unternehmen von Mitarbeitern mit Leidenschaft und Liebe Produkte entwickelt, hergestellt und vermarktet werden, die mit ihren Leistungsmerkmalen die kaufentscheidenen Anforderungen besser erfüllen, als dies die Wettbewerber tun.
Ein 2-3 Tages Projekt-Management-Training wird neben der detaillierten Behandlung der Schwerpunkte des Projekt-Mangements daher einen groben Überblick über die sehr zahlreichen sinnvollen Tools für das
Projekt-Management geben können. Hier lohnt sich im Zusammenhang mit Projekt-Management für Projektleiter und -mitarbeiter insbesondere die intensivere Auseinandersetzung mit Training von Kreativität, Problemlösung, Entscheidungsfindung
und Produktplanung, da wir der festen Überzeugung sind, dass diese auch wesentlicher Bestandteil innovativer und erfolgreicher Entwicklungsprojekte und der damit verbundenen
Verbesserungen und Prozessoptimierungen sind
... wenn geregelt werden soll, wie Mitarbeiter bei auftretenen Projekt-Problemen durch das Management wirkungsvoll unterstützt werden.
Eine fehlende Unterstützung wird besonders dann kritisch, wenn das Commitment zum Projekt-Management als Führungs-Konzept auf der Ebene des Top-Management fehlt. Denken Sie hier beispielweise nur an die
vielfältigen Probleme der Kapazitäts-Mehrfachbelastung bei Mitarbeitern in der Linie zur Projektunterstützung. Oder an die zwingende Notwendigkeit, die Projektaufträge/-ziele immer komplett in ihrer
terminlichen, monetären und inhaltlichen Zielsetzung bei Projektstart für alle Art von Projekten, also auch Teilprojekten zu vereinbaren. Wichtig ist auch, dass Projektleiter diese Ziele für realistisch
halten und hier eine Übereinstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sichergestellt wird. Schließlich muß klar geregelt sein, wer in der Organisation bei jedem Projekt jeweils der konkrete
Ansprechpartner für die einzelnen Projektleiter bei anstehenden Problemen oder wichtigen Entscheidungen ist.
An dieser Stelle muß nochmals deutlich darauf hingewiesen werden, dass die einvernehmliche
Unterstützung durch das Top-Management und der gemeinsame Wunsch zur Schaffung einer perfekten, schlagkräftigen Projekt-Management-Kultur die wesentliche Hauptvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung
ist. Diese Voraussetzung ist deshalb nicht wichtig, um es in erster Linie beim Training einfacher zu haben, sondern ursächlich, um sicherzustellen, dass die von Ihnen in das Projekt-Management gesetzten
Hoffnungen letztlich den erwarteten Erfolg bringen werden. Mit der geplanten Einführung vom Projekt-Management halten Sie die gute Chance in der Hand, im Unternehmen eine Führung nach Projekten zu
implementieren. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, diese Chance zur Veränderung durch vorsätzliche oder unbewußte Verletzung der Projekt-Management-Erfolgsfaktoren und -Regeln zu schnell zu verspielen.
In Folge ist das Thema Projekt-Management dann allerdings für lange Zeit verbrannt und kurz-/mittelfristig sicher nicht mehr aufbaubar. Es kommt also für eine wirklich dauerhaft erfolgreiche Umsetzung des
Projekt-Managements darauf an, sicherzustellen dass
+ das Top-Management den Nutzen und die Notwendigkeit vom Projekt-Management akzeptiert,
+ es in der Unternehmenskultur attraktive Anreize für die Mitarbeit in Projekten gibt, + “Linienfürsten” nicht die Projektarbeit boykottieren, weil sie diese
als Eingriff in ihre Machtsphäre sehen, + bei der Projektauswahl systematisch vorgegangen wird, + empowerte Projektleiter neben Aufgaben und Verantwortung
auch ausreichende Befugnisse erhalten, + Projektteams nicht mehr oder weniger “auf Zuruf” zusammengestellt werden,
+ Mitarbeiter für Projektarbeit gezielt entsprechend der bestehenden Projektanforderungen ausgewählt werden, + ausreichene Fach-/ Sozial-Kompetenz zum Projekt-Management
geschult wird + Projekte immer mit eindeutigem, akzeptierten Projektauftrag gestartet werden, + es verbindliche Meilensteine gibt, die im Trend verfolgt werden,
+ sich das Top-Management regelmäßig über den Projekt-Fortschritt informieren läßt, + Status-Meetings bei Entwicklungsprojekten nicht vom
Management zu Konstruktions-Meetings umfunktioniert werden,
wobei die Reihenfolge der Priorisierung dieser Erfolgsfaktoren je nach Ausgangslage variiert werden kann.
Sehr bewährt hat es sich bei einer Projekt-Management-Einführung, dass sehr frühzeitig -am besten noch vor der genauen Planung von Trainingsinhalten- ein Workshop durchgeführt wird: Mindestens mit allen
Entscheidern der obersten Top-Management-Ebene. Am Ende dieses Workshops sollte dann einvernehmlich durch die oberste Management-Ebene für das Unternehmen oder den Entwicklungsbereich entschieden werden,
wie die Antwort auf die Frage lautet:
“Wollen wir die Umsetzung vom Projekt-Management als Führungskonzept mit
Blick auf die denkbaren Risiken, möglichen Chancen und daraus resultierenden Konsequenzen und wollen wir die Schaffung einer perfekten + schlagkräftigen Projekt-Management-Kultur?” In weiteren Folge-Workshops kann dann bei Bedarf kurz- und mittelfristig z.B. mit ausgewählten Führungskräften erarbeitet und vereinbart werden, wie der
Einsatz geeigneter Tools im Rahmen vom Pojekt-Management aussehen und das Zusammenspiel zwischen Projekten und Linie optimiert und verbessert werden könnte und sollte.
Für diese Workshops bieten wir
Ihnen unsere Unterstützung an und stehen Ihnen für weitere Fragen gern zur Verfügung.
eMail: consult@produktplanung.com
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